，得到的獎勵就會越多。這樣就激發(fā)了營銷人員的積極性
，他們不僅愿意去發(fā)展?jié)撛诳蛻?div id="d48novz" class="flower left">
，還愿意從客戶中發(fā)現(xiàn)潛在的合作者，并花時間和精力去培養(yǎng)
；一旦培養(yǎng)成功，就可以持續(xù)拿到因業(yè)績穩(wěn)定所產(chǎn)生的穩(wěn)定獎金
。在晉升方面
，安利的傳承機制也明確規(guī)定必須培養(yǎng)出多少獨立的領(lǐng)導(dǎo)團隊才能晉升，這樣就解決了公司人才缺乏的狀況
。
很多企業(yè)的管理者只顧自己做
，幾乎不花時間輔導(dǎo)下屬，表面是領(lǐng)導(dǎo)風格的問題或者領(lǐng)導(dǎo)不會輔導(dǎo)下屬
，深層次來看就是缺乏動機
，他們追求自己的成功，卻把人才培養(yǎng)看作是HR部門或公司的事情
。雖然很多公司已經(jīng)意識到人才培養(yǎng)的重要性
，開始調(diào)整績效考核的指標，把學習和成長納入考核中
，甚至強制規(guī)定每個領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)多少人才
，但收效甚微。究其原因
，還是機制和文化的問題
，公司習慣性把大量的時間和金錢花在短期的業(yè)績上，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有精力
，也沒有動力來培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬
。可以說
，未來的競爭表面看作是人才的競爭
，實際是人才培養(yǎng)的競爭，也是人才培養(yǎng)機制的競爭
。教練管理的核心要義就是建立基于人才培養(yǎng)的傳承機制
。
蒙牛老總牛根生先生常提到“人離開，把經(jīng)驗留下”的理念
，把這種經(jīng)驗的傳承由制度性轉(zhuǎn)到了文化上
，使其深入人心
，也為組織了帶來巨大的收益。沒有傳承的企業(yè)就像一個徘徊在起跑線上的運動員——或時進時退
，或步履蹣跚
。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性的企業(yè)當中呢？關(guān)鍵在于建立工作日志
、完善交接制度
、建立人才培育機制、走好新人第一步
、把員工總結(jié)的經(jīng)驗/成果與獎金掛鉤
、設(shè)立榮譽獎等等，以上都是一些可操作的建議
。
中國的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經(jīng)營就離不開某個人的奇怪現(xiàn)象
，接手工作的新人，幾乎要從頭做起
，影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出了大量不必要的管理成本
。所以，從現(xiàn)在起
，各企業(yè)應(yīng)重視傳承的重要價值
，讓傳承的種子在企業(yè)生根發(fā)芽，讓傳承的文化在企業(yè)傳承
。
